【リンナイ社長インタビュー】創業以来の...

リンナイ　内藤弘康 社長

《ないとう・ひろやす プロフィール》
1955年4月20日、兵庫県姫路市生まれ。1979年3月東京大学工学部卒業、日産自動車に入社。創業者次男の内藤明人3代目社長の長女との結婚を機に1983年4月同社入社。98年7月取締役開発本部長、2003年6月常務取締役経営企画部長兼総務部長などを経て、05年11月代表取締役社長に就任 （現任）。

次の100年に魅力ある商品開発とグローバル化を推進

　ガス機器で国内トップのシェアを持つリンナイ（愛知県名古屋市）が、2020年9月、創業100周年を迎える。国内に加えてアメリカ、中国、オーストラリア、韓国、インドネシア、ブラジル、イタリアなど世界80カ国以上で、エネルギー環境に合った商品、ソリューションを提供している。３カ年ずつの５期にわたる中期経営計画でも最終年度となる今年、トップ就任以来の振り返りと今後の展望などについて内藤弘康社長に聞いた。　

【聞き手／本紙社長　加覧光次郎】

リンナイ創業100周年スローガン「つないだ情熱を次の100年へ。」
周年事業期間：2019年1月～2021年12月

シェア優先から付加価値経営で『利益回復』

　2005年11月にトップに就任した内藤弘康社長は、翌2006年度からの3カ年の中期経営計画『Vシフトプラン』を発表。シェア獲得、数字優先で疲弊していた組織を変革。量から質へ、高付加価値の商品開発などへ舵を切り、価格競争からの脱却を実現させた。

――2005年の社長就任から、まず取り組んだのは「利益重視」ですね。

　実は大変ショックだった経験がありまして。量販店でうちのビルトインコンロが売られていたのですが、段ボール箱に入れられ積み重ねられ、箱はビリビリ。それが1万円いかない、9千いくらの「大安売り」で販売されていたのを見かけたのですね。

――ビルトインコンロで？　当時でも10万円はするでしょう。

　そう、材料費だけでも2万、3万円かかっていますよ。それが1万円弱かと茫然としました。私は経営企画部にいたので、コンロの台数はすごく出ていたけれど、利益的には大赤字だとわかっていました。

　そこでトップになった時、社員に「安売りは止めよう。まずはやってみよう」と言いました。

―― でも、売って売ってシェアを獲っていた営業マンからの抵抗もあったのでは。

　そこは運がよかったといいますか...社長に就任したその冬が、寒波と大雪になったのです。そうなると給湯器の熱交換器がダメになったりして、台数が出ていくのです。また暖房のファンヒーターも売れました。11月に「安売りはするな！」とみんなに号令をかけ、どうなることかと思っていたら12月からどんどん寒くなり、安売りしなくても売れるようになりました。図らずも（笑）。

――そこでもう一つの重点施策「ビジネス変革」も進められた。

　台数優先ではなく「魅力ある商品を開発して、それを大事に売っていこう」ということを徹底させました。

　当時は「他社からこんな商品が出たから、どんどん出せ」「早く出せ」って会議をやるたびに量産日程を前倒しして、開発部門はものすごく疲弊していました。あんまり急がせるので、不完全なまま商品が出て、品質に問題も起きていていました。それを営業が「開発が悪いんだから、修理に行け」とまた言うのですね。開発の連中は「開発をやっているのか、修理をやっているのかわからない」と逼迫した状態になっていました。

――悪循環ですね。

　そこで営業に「1年間だけ、我慢してくれ。体制を正常に戻してきちっとやらないとダメだから」と言い、安売り競争をおさめさせました。

ボッシュとの業務提携が買収の危機に

　2005年、リンナイはドイツの大手自動車部品メーカーのロバート・ボッシュ社と中国で合弁会社を設立。そのころ、リンナイの株式50万株はボッシュ社に譲渡された。ボッシュはその後も株を買い増し、2008年には出資比率でリンナイの筆頭株主になった。

―― 提携関係にあったボッシュ社の株の買い増しには、気づかなかったのですか。